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Introdução
Uma avaliação de desempenho é um processo para avaliar e recompensar indivíduos. A estrutura comum em empresas de tecnologia inclui dois ciclos por ano, autoavaliação, revisão por pares, avaliação de leads e calibração. Na calibração, a liderança se reúne para comparar a avaliação de todos os membros de sua equipe. O objetivo é ser consistente em toda a empresa.
Por que eu não gosto?
Na verdade, não é tão simples. Eu até gosto de calibrações. Eles são esclarecedoras. É uma boa sessão de estudos de caso de gestão de pessoas.
Você ouve histórias específicas legais sobre como grandes trabalhos foram feitos. Você aprende com as dificuldades de outras equipes. Você fica sabendo como as pessoas superaram maus comportamentos ou desenvolveram uma habilidade crítica.
No entanto, seu principal objetivo é refletir sobre o passado e defini-lo em uma nota.
O ciclo acabou! Todos os insights que você pode obter da experiência de muitos líderes só podem ser aplicados no próximo ciclo, e isso é frustrante. Além disso, há tensão no ar porque termina com uma nota irreversível. Essa tensão torna as pessoas defensivas e menos abertas. Para piorar, há pouco tempo para discutir um grande grupo, e o trabalho de definir as notas é a prioridade.
Alguns gerentes trabalhando comigo e eu começamos a fazer calibrações contínuas para evitar que a clareza ficasse em segundo plano ao discuti-la sob pressão de notas e a sensação sub-ótima de que é tarde demais.
A prática
Configuração
As calibrações contínuas seguem tudo das calibrações regulares, exceto que acontecem algumas vezes durante o ciclo: mensal ou bimestral. Se a equipe for muito grande, divida-a para restringir as sessões a uma hora ou uma hora e meia de discussão de alta qualidade.
É essencial seguir o mesmo modelo e escolher uma nota que represente o desempenho até aquele momento. Os modelos de calibração geralmente contêm entregas principais, pontos fortes e pontos de melhoria, além de informações descritivas, como nível, cargo e última promoção.
O exercício requer algum esforço contínuo de todos os membros da equipe. Solicitamos que as pessoas façam uma lista incremental de suas entregas, facilitando a vida de todos no final do ciclo. Também vinculamos o que todo gerente espera de todos usando o documento de expectativas manager-report.
Além do modelo padrão, incluímos o feedback fornecido até o momento, que mostra o quanto o manager está atuando.
Durante a sessão
Alguém precisa liderar a sessão para garantir que a equipe cubra os casos que mais se beneficiariam com ações rápidas.
A coisa mais útil a fazer é desafiar uns aos outros. Mas perguntando com cuidado (mais sobre isso na seção a seguir).
Vamos usar esta classificação de desempenho do Google 2019 e associá-las a números:
- Precisa de melhorias
- Atende consistentemente às expectativas
- Excede as expectativas
- Supera fortemente as expectativas
- Excelente
Agora vamos usar uma notação de “nota menos” como um desempenho avaliado como “nota”, mas próximo de “nota - 1”, e “nota mais” para um desempenho mais próximo de “nota + 1”. “Nota neutro” é um desempenho teoricamente sem dúvidas.
Questões a fazer durante a sessão:
- Baixo desempenho
- Por que essa pessoa está com baixo desempenho? Como recuperar pessoas com baixo desempenho?
- O que poderia fazer os 2 menos se tornarem 1?
- Se o ciclo terminasse hoje, a pessoa ficaria surpresa com a nota baixa?
- Equidade de nota e uniformidade de avaliação
- Por que alguém era 3 mais e um par era 3 neutro?
- Como este [nota] mais se compara ao [nota+1] menos?
- Avaliação contrafactual
- Se tivéssemos um par com a mesma oportunidade, como o resultado mudaria? Faz sentido ter uma nota baixa/alta aqui se a maioria dos pares fariam o mesmo?
- Alta performance
- O que pode fazer o [2, 3, 4] mais um [3, 4, 5]?
- Ninguém é 5, como ter esse desempenho no contexto dessa equipe?
- Promoções
- Para pessoas com expectativas de promoção, sugeriríamos hoje? O que tornaria sua candidatura fraca? O que podemos fazer para fortalecer o caso?
- Das coisas que enfraquecem as candidaturas de promoção, que oportunidades podemos oferecer para superá-las?
- Ajudar outros gerentes a criar boas histórias
- Esta pessoa está em uma posição de liderança, mas não está claro como ela está exercendo;
- Acho que está faltando expor o impacto do trabalho dessa pessoa;
A postura para aproveitar ao máximo
Tudo pode acontecer como descrito acima, e a sessão acabar sendo inócua ou um desastre.
A calibração contínua como ferramenta depende de como cada manager se comporta durante ela. Estes são os princípios para torná-la útil.
O desempenho do report pode gerar feedback para o manager
Quando alguém está com baixo desempenho, as chances são de que o manager e o report compartilhem a responsabilidade. Na calibração regular, o foco está principalmente no report. Na calibração contínua, esperamos mais reflexão sobre o papel do manager e apoio dos pares para melhorar.
Tudo ainda está aberto para você, e para seu time
Essa é a beleza. A proporção de passado e futuro muda à medida que o ciclo continua. Ainda assim, haverá espaço para evitar surpresas, desafiar e recuperar. Tanto para o report quanto para a manager. Descrevemos o passado, mas focamos no futuro. Defina a nota, mas discuta o que pode mudá-la até o final do ciclo. Todos os managers podem ajudá-la a definir boas estratégias para seu time, incluindo atividades conjuntas com as equipes de outras managers.
Um exercício de bondade
As calibrações podem estar cheias de auto-engano e falta de cuidado com a verdade. No entanto, calibrações contínuas devem ser sobre gentileza, cuidado e atenção: um movimento honesto para descobrir o que está acontecendo em cada caso particular1.
Você deseja investigar as causas-raiz realizando as perguntas listadas anteriormente.
Esteja preparado e aberto para se sentir culpado. Deixe que os outros o ajudem a perceber quando você não está fazendo um bom trabalho como manager.
Enquanto na calibração final, as pessoas ficam na defensiva sobre seu ponto de vista e resistem a ser convencidas, a versão contínua deve ser cheia de ceticismo e pensamento crítico. Estamos preocupados em saber se o que acreditamos ser um alto desempenho é genuíno. Desapegue-se de outros interesses em convencer as pessoas para sair com uma nota específica.
Ao comparar o desempenho das pessoas, aproveite a falta de pressão e concentre-se na clareza e consistência da avaliação da equipe. Desafie as notas porque você se preocupa com a qualidade de nossa avaliação. O exercício gerará um ótimo feedback aos reports e melhorará os managers.
Questione os managers como um grupo para revelar problemas sistemáticos: por que ninguém tem alto ou baixo desempenho?
Apoie outros managers para superar a empatia ruinosa
Fornecer uma avaliação ruim é difícil, e a tentação de evitá-la se encaixa na definição de Scott (2019) de empatia ruinosa2. O silêncio de um manager para evitar ferir o sentimento da pessoa, mas que acaba por prejudicar a carreira desta por mantê-la ignorante sobre os pontos de melhoria.
Ter o apoio dos colegas nesse momento é fantástico. Não porque eles vão te dizer que está tudo bem. Eles o ajudarão a identificar tudo o que você pode fazer pelo seu report para deixá-lo confiante de que fizemos o melhor e que a pessoa com baixo desempenho teve a oportunidade de entender bem o caso e recuperar-se.
Socialize o aprendizado
Sempre que vivo casos desafiadores de gestão de pessoas, considero que melhorei como manager. A calibração contínua permite socializar os casos mais interessantes com todos as managers locais enquanto está acontecendo. É fácil ser sábio após o evento. É uma lição viva. Gera empatia ao colocar todos no momento em que os desafios são de fato desafiadores.
Treinamento para a calibração final
Quando chega a calibração propriamente dita, os managers sentem-se confiantes nas notas e sabem justificá-las.
Os pares ajudam a moldar sua defesa, o que é importante para baixo desempenho, promoção e alto desempenho.
Conclusão
A calibração contínua tem o poder de destensionar as calibrações. Com um baixo investimento de uma hora a cada um ou dois meses uma situação com alto potencial de aprendizado é oferecida aos managers. Após cada sessão, reflita para identificar o feedback para si mesmo e estruture algo para seus reports.
