Índice

1. Introdução
2. Benefícios e casos de uso
   1. Instanciando as expectativas da career ladder
   2. Um story mapping da gestão de pessoas
   3. O que o report espera da manager
3. Um documento vivo e flexível
4. Uma ferramenta bidirecional para feedback
5. Clareza em como as expectativas se relacionam com a nota de desempenho
6. Managers podem expor as expectativas sobre seu trabalho
7. Construindo o documento
   1. Quem começa?
8. A parte em comum
9. O primeiro ciclo
10. Os seguintes ciclos
11. Exemplo para um cientista de dados sênior
12. Conclusão

Introdução

Gerentes esperam ações e comportamentos daqueles em seus times. Cada membro do time espera um tipo específico de apoio de seus gerentes. No entanto, eles geralmente escolhem jogar um jogo em que não contam um ao outro. Ou resumem suas expectativas em uma conversa de dois minutos que acontece uma vez a cada seis meses. Ou usam uma como para uma carreira geral. Então, alguém vai se comportar fora disso, e um feedback surpreendente aparece. Pior! Esse feedback acontece durante uma avaliação de desempenho.

O documento de expectativas manager-report (vou utilizar a partir daqui o termo em inglês ao invés de algo como gerente-subordinado) é um contrato simples e flexível entre um gerente e um subordinado direto. Ele contém especificidades, mas também resultados sem formas específicas de alcançá-los.

Não queremos sufocar. O report define a maior parte do documento, e o manager simplesmente revisará, editará e concordará. Há exemplos na segunda parte deste artigo.

Casos de uso

Instanciando as expectativas da career ladder

A maioria das empresas tem uma Career Ladder. Geralmente, quebra-se as responsabilidades em algumas dimensões e descreve-se o que a empresa espera das pessoas em todos os níveis de senioridade. Contribuidores individuais teriam coisas como habilidade técnica e impacto, enquanto os gerentes teriam gerenciamento de pessoas, gerenciamento de produtos etc.

Independentemente do estado da Career Ladder, é útil para managers instanciá-la para seus reports - e para si mesmos. Instanciar significa pegar a descrição da Career Ladder que deve se encaixar em toda a empresa e especificar o que isso significa para uma determinada pessoa, momento de carreira, equipe e ponto no tempo.

O Story mapping da gestão de pessoas

Técnicas como User Story Mapping ¹ focam em um entendimento compartilhado entre as pessoas envolvidas em um projeto. A falta de clareza sobre os objetivos e como alcançá-los se estende a todas as atividades humanas envolvendo múltiplas pessoas.

Este documento está praticamente fazendo um “mapeamento de expectativas”. Dado que os projetos precisam de pessoas engajadas em materializar os múltiplos pensamentos para convergir em um entendimento compartilhado sobre seu objetivo e o que é necessário para alcançá-lo, por que não gostaríamos de fazê-lo em relação ao trabalho de cada um?

O mesmo desconforto de confrontar diferentes perspectivas durante o Story Mapping pode acontecer durante a elaboração das expectativas Manager-report. Esse é o preço de enfrentar um empreendimento complexo.

O que o report espera da manager

Muitas pessoas simplesmente não sabem o que esperar da sua manager.

Em um documento de expectativas Manager-report, o que se espera do report é definido primeiro. Assim que as pessoas sabem disso, fica fácil vincular expectativas específicas sobre a Manager, o que geralmente está relacionado ao suporte dado para o sucesso em suas tarefas e comportamentos diários.

Por exemplo, podemos afirmar no documento: “Esperamos que você influencie o que vamos construir para alcançar este objetivo”. O report pode definir suas expectativas como “espero que você me inclua nas salas e fóruns onde as decisões sobre o que construir são tomadas”, “refinar a descoberta comigo” ou “apoiar-me no alinhamento de outros líderes para priorizar grandes projetos”.

É um ótimo momento para ajudar o report a conhecer melhor sua manager. Por exemplo, a manager pode dizer à pessoa que ela não pode ajudá-la diretamente a melhorar uma habilidade técnica específica, mas ela será responsável por permitir que isso aconteça fazendo isso e aquilo.

A flexible living document

Queremos fornecer flexibilidade para permitir a criatividade. Quanto mais sênior a pessoa, mais esperamos que ela seja responsável pelo definição daquilo que impulsiona o resultado. No geral:

• Jr: baixa flexibilidade.
• Pleno e sênior: flexível no “como”.
• Staff+: flexível sobre o quê e porquê.

Ao elaborar e utilizar o documento, deixe claro que é uma ferramenta em benefício dos reports. Se eles quiserem usá-lo de forma diferente, ou se quiserem substituí-lo por outra coisa, seja receptivo. Evite se apaixonar pelo processo em vez do resultado.

A grande armadilha dos documentos é que eles nascem com entusiasmo, mas morrem na solidão. Visite o documento semanalmente, quinzenalmente ou mensalmente. Atualize o que você espera das pessoas ao seu redor, o que elas esperam de você. À medida que o entendimento muda, proponha mudanças. Torne-o mais específico quando as definições começarem a acontecer.

A two-way tool for feedback

O fato de ambos atualizarem constantemente suas expectativas um sobre o outro facilitará o feedback. Quando não contrastamos o que esperamos de alguém com o que eles estão fazendo, é difícil gerar feedback, pois apenas os casos extremos chamarão nossa atenção. Por exemplo, um manager que carece completamente em dar suporte ao seu time, ou um report que a qualidade da entrega é muito abaixo.

Ao entregar o feedback, ambos podem apontar para um documento construído em conjunto, o que dá a impressão de que o manager e o report estão trabalhando juntos em direção à mesma visão sobre seu trabalho.

Por exemplo, um manager poderia apontar para o documento e dizer: “Nós concordamos em ter você como mentor de X, mas X teve dificuldades durante a apresentação da semana passada, por exemplo […]. Eu sinto que você poderia fazer mais aqui. O que você acha ?”.

Um report poderia dizer ao seu manager: “Concordamos que você me ajudasse a encontrar oportunidades para ser impactante em um escopo maior, mas quando trouxe uma para o nosso 1:1, você não estava engajado e não houve acompanhamento.”

Ambos percebem como o trabalho se desvia de um documento não abstrato. Nenhum deve ficar surpreso nestes momentos.

Um bônus é que o documento pode atender muitos clientes. Se outras pessoas além do manager direto tiverem expectativas sobre essa pessoa, compartilhe o documento.

Clareza em como as expectativas se relacionam com a nota de desempenho

Comumente, as empresas têm uma Avaliação de Desempenho associada a uma nota de Desempenho. A nota torna o documento de expectativas mais complicado. A melhor coisa é declarar o trabalho principal e esclarecer como ele se relaciona com uma nota de desempenho.

O trabalho essencial

Em primeiro lugar, tente colocar simplesmente a parte mais essencial do trabalho dessa pessoa. O cerne de seu trabalho é o conjunto de responsabilidades que, se tiverem desempenho inferior, irão gerar uma reação quando expormos as realizações a outras pessoas na empresa. Para um manager, o núcleo é apoiar seu time e liderar algumas iniciativas específicas. Imagine esse manager focado em tornar a documentação incrível, mas todos os seus reports ficaram perdidos e suas entregas foram abaixo. Torna-se um desempenho inconsistente.

Evita que as pessoas se concentrem nas “maneiras interessantes de ir além” enquanto falham no que as pessoas mais esperam delas.

O que significa superar as expectativas?

Quando definimos o que esperamos um do outro, o raciocínio padrão é “se eu fizer o que está lá, terei uma nota relacionada ao cumprimento das expectativas”. É verdade quando você calibra as expectativas uns dos outros no nível da empresa. Se suas expectativas básicas são o que as outras pessoas consideram como acima, é terrível não ser claro sobre isso.

Em geral, as notas de desempenho serão influenciadas por:

• O impacto do que foi realizado
• Quão bem foi entregue
• Como ele se compara a outras pessoas no mesmo nível em toda a empresa

A manager e o report podem fazer o possível para escolher projetos possivelmente impactantes, e o report pode encontrar maneiras de causar impacto além das expectativas. O report é o principal ator para entregar bem, e a manager é responsável por ajudar a calibrar as expectativas com o entendimento de toda a empresa.

Para os managers, independentemente de como decidam expressá-lo no documento, deixe claro que não se trata de um checklist. Fazer tudo lá e adicionar mais coisas não significa necessariamente superar as expectativas. Cobrir tudo no documento ainda pode gerar uma avaliação ruim, pois a forma como eles são entregues é importante.

Tenha em mente a flexibilidade que mencionamos. Se os planos mudarem, altere no documento (ou comente para manter o histórico). Não fazer algo que se tornou impossível ou não prioritário nunca deve impactar o desempenho das pessoas.

Quanto mais sênior a pessoa, mais cabe a ela definir o que e como fazer “surpreendentemente bem”.

Uma manager e uma Staff Machine Learning Engineer podem concordar sobre a expectativa de criar a visão para os sistemas de ML em sua equipe. A Staff então define que quer fazê-lo “definindo a visão com a equipe e uma estratégia para alcançá-la”. Então a pessoa faz uma boa dinâmica de grupo para defini-la, gera informações claras, difunde com eficiência, materializa em projetos impactantes de curto prazo, e capacita a equipe a trabalhar no longo prazo para alcançar a visão, fazendo de uma forma que é difícil imaginar outro Staff MLE fazendo tão bem. A pessoa está indo surpreendentemente bem. A manager não precisava definir mais do que a expectativa de alto nível. O report pode usar a flexibilidade para ser criativo e ter um desempenho além das expectativas - mesmo considerando que trabalhar naquela iniciativa era esperado.

Managers podem expor as expectativas sobre seu trabalho

Embora cada report tenha uma seção sobre suas expectativas em relação ao manager, o manager terá seu próprio documento sobre todo o conjunto de suas responsabilidades.

Comecei a fazer isso recentemente, mas foi uma boa sensação expor ao meu time o que meu manager e eu esperamos de mim. Sinto como permitindo que eles me apoiem a ter sucesso.

Já ouvi falar de pessoas sendo surpreendidas por uma promoção ou demissão de seu manager, o que acredito não ser saudável. Isso não deveria acontecer se eles souberem o que a empresa espera dessas pessoas.

Building the document

Who starts it?

Quem começa e quem contribui mais depende da senioridade. Como manager, você inicia para estagiários, juniores, plenos e, às vezes, para seniores. Se for o primeiro ciclo, o manager sempre inicia. Mais sobre este caso na sessão seguinte.

Staff+ e managers após o primeiro ciclo devem ser os que lideram a definição do que se espera deles.

A parte em comum

Inicie o documento com o nome, nível de senioridade e período. Adicione a descrição da Career Ladder da empresa. Usarei uma Ladder simplificada de Tecnologia/Data Science, seguindo: Junior (aprende a executar), pleno (executa), Senior (define como executar), Staff (escalar o como e o quê, liderar tecnicamente).

Isso é o que as pessoas geralmente sabem sobre o que se espera delas. Queremos ir mais longe.

O primeiro ciclo

O onboarding formal e o ramp-up com o Starter Project acontecem no primeiro ciclo. Descreva-os bem, pois é muito provável que seja o período em que você sabe melhor o que vai acontecer nos próximos meses. Provenha o máximo de suporte.

Para um manager

Para novos managers, um ramp-up também é possível. Inclui acompanhar projetos em andamento, revisando juntos processos internos, OKRs, roteiros. O one on one torna-se uma excelente ferramenta para verificar o entendimento.

Se o novo gerente liderar contribuidores individuais, uma boa adição ao ramp-up é uma atividade prática. Isso gera autonomia, uma vez que não têm de pedir tudo aos seus reports, e permite-lhes compreender o dia-a-dia da sua equipa. Claro, só ofereça atividades práticas de acordo com os requisitos técnicos da sua empresa em relação aos managers.

Os seguintes ciclos

Existem muitas situações diferentes, e a ideia do documento de expectativas é sobre personalização, então não faz sentido fornecer exemplos para todas as condições. Aqui estão situações para prestar atenção e se adaptar:

• Alguém vindo de uma avaliação de desempenho ruim;
• Gerente e report querem realizar um “stretch” para buscar uma promoção no futuro;
• É o primeiro ciclo após uma promoção;
• A pessoa está indo para uma nova equipe;
• Há uma mudança de carreira envolvida;

Exemplo para um cientista de dados sênior

Um Cientista de Dados Sênior provavelmente iniciaria o documento. Aqui está um exemplo compacto de alguém trabalhando em uma equipe de fraude de identidade. Um real deve conter mais detalhes. Uma boa estratégia é dividir as seções nas dimensões exatas que sua empresa usa na Career Ladder. Observe como nossa expectativa depende da composição da equipe e do negócio envolvido.

Conclusão

Como em qualquer prática em particular, o mais importante é seguir o princípio: um esforço contínuo para oferecer clareza sobre as expectativas. O documento pode seguir qualquer formato ou ser feito em diferentes ferramentas, desde que materialize o entendimento compartilhado entre duas ou várias pessoas sobre o que elas esperam uma da outra.

Gostaria de agradecer aos Data Science Managers, Data Scientists e Machine Learning Engineers que trabalham próximos de mim por aplicar esta prática e refiná-la: Moisés Arizpe, Irene Petlacalco, Bruna Alves, Gabriel Ferreira, Pedro Igor, Ana Ortega, Ricardo Ocampo, e Juan Medina.

References